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Fecha de Publicación: 7/3/2005
Calidad

Cultura organizacional y calidad- Parte II


 

La Cultura Organizacional

La actitud de la organización es la manifestación visible de la cultura que en ella impera.

Hay muchas definiciones para la cultura organizacional, está conformada por : valores, reglas, patrones de comportamiento, rituales y tradiciones. Pero, en realidad, no es ni más ni menos que “la manera en que se hacen las cosas aquí”.

Los orígenes de la cultura se remontan al nacimiento de la organización y sus fuentes son :

•  creencias, valores y presunciones de sus fundadores

•  experiencias aprendidas

•  creencias, valores y presunciones incorporados por nuevos miembros

Las experiencias aprendidas y las presunciones se modelaron en el tiempo, son el resultado de los procesos de resolución de problemas o de prueba y error. Constituyen la respuesta hallada por la organización a la pregunta :¿qué es lo que funciona aquí?.

Es sabido que no es fácil modificar las experiencias aprendidas, aún cuando el contexto demuestre sistemáticamente su ineficacia y, para saber si es posible hacerlo, es necesario verificar la coherencia de los cambios a realizar con los valores y creencias de la organización.

Las organizaciones desarrollan valores “visibles”, que se basan en las leyes y el sentido común, estos valores, en general, no se contraponen al cambio cultural.

Pero también poseen un conjunto de valores, los valores “ocultos”, que suelen ser la verdadera fuerza impulsora de la organización y que, frecuentemente, no acompañan al cambio cultural proyectado.

Los valores visibles suelen expresarse a través de la misión, la visión, las políticas de la organización y de normativas escritas.

Los valores ocultos comprenden ideas, creencias, tendencias; son las reglas no escritas. Determinan lo que algunos autores llaman “el olor” de la organización. No siempre es fácil detectarlos.

Las personas que se incorporan a la organización, al ser tratadas de acuerdo a las presunciones que surgen de la cultura organizacional, en la mayor parte de los casos, terminan comportándose de acuerdo a tales supuestos, o sea se “adaptan “ a la cultura vigente, lo que no quiere decir que compartan sus valores.

Es importante destacar que los valores ocultos no tienen por qué estar contrapuestos a los valores en los cuales se basa el comportamiento ético. Un ejemplo es el de las empresas familiares que emplean a miembros de la familia que carecen de las competencias necesarias. El valor “familia” guía el accionar de la organización y, como el resto de los valores ocultos, no requiere justificación externa, es intrínsecamente valioso para los integrantes de la organización.

¿Es posible cambiar la cultura organizacional?. ¿Es conveniente hacerlo?


Las opiniones de los expertos están divididas. Peter Drucker (1) opina que:

la cultura es persistente

- los líderes no pueden cambiarla, sólo pueden cambiar algunos hábitos profundamente arraigados en sus organizaciones

- el tratar de transformar la cultura no va a provocar los cambios de comportamiento necesarios

y su consejo final es : “si tiene que cambiar, no cambie la cultura; simplemente cambie los hábitos”.

En cambio Edgar Schein (2) plantea :

•  los líderes pueden cambiar la cultura

•  quizás lo único realmente importante que hacen los líderes es crear y conducir la cultura de sus compañías y su único talento lo constituya su habilidad para trabajar con la cultura

Indudablemente , ya se trate de cambiar la cultura o los hábitos , el grado de dificultad está íntimamente relacionado con la “edad” de la organización. Durante la formación y en los primeros años de existencia, la cultura es creada y desarrollada y los líderes pueden realizar modificaciones con altas posibilidades de éxito. Con el transcurso del tiempo, esa cultura que fue la fuerza impulsora del crecimiento de la organización, puede transformarse en un obstáculo para enfrentar nuevos desafíos.

El Valor que hace la Diferencia – La Trascendencia de la Organización

¿Qué caracteriza a las organizaciones que permanecen en el tiempo, generación tras generación?

El grupo fundador o sus líderes, por diferentes motivos, desarrollaron el valor “trascendencia” , “sintieron” que la organización era más importante que ellos mismos. Y este valor, muchas veces alojado en el subconsciente, se incorporó a la cultura y se mantuvo en el tiempo.

Si volvemos a las bases y recordamos los catorce puntos que Deming enunció en 1950, el primer punto contiene la clave :

Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio, con el objetivo de llegar a ser competitivos y permanecer en el negocio, y de proporcionar puestos de trabajo.” (3)

Podría parecer una obviedad o una frase formal, pero no lo es, sobre todo cuando : “permanecer en el negocio y proporcionar puestos de trabajo” no está incorporado a la cultura de la organización como fuerza impulsora.

El valor “trascendencia de la organización” siempre está acompañado de una creencia : “fe en el futuro”, sin ella no puede desarrollarse.

Cuando, durante el proceso de mejora, el líder pierde de vista la costa antigua y aún no divisa la nueva, “la fe en el futuro”, le permitirá responder al desafío y seguir adelante.

La fe en el futuro permite planificar e innovar, o sea, crear productos y servicios que mejoren la vida de las personas y que tengan un mercado, incrementar la productividad incorporando constantemente nuevos materiales y nuevas tecnologías, proveer al personal de las nuevas competencias requeridas. En resumen : ser competitivos y asegurar así la trascendencia de la organización. (Fig. III)

Las Alternativas y la Motivación

¿Esto implica que las organizaciones que no han incorporado el valor “trascendencia” no pueden llevar sus esfuerzos de mejora a buen puerto? No, no es así, estas organizaciones deben encarar procesos de mejora adecuados a la etapa en la cual se encuentran.

Para que un proceso de mejora tenga éxito, debe reconocer la cultura vigente y alinearse con los valores sobre los cuales la misma se ha desarrollado. Esto no siempre es fácil, los valores ocultos no están a la vista, a veces es necesario recurrir a la ayuda de profesionales.

En realidad, las opiniones de Drucker y Schein en el artículo de referencia adolecen de una limitación, no definen la magnitud del cambio cultural requerido.

Por ejemplo, si una organización decide analizar los datos de sus procesos y productos, para lo cual debe implementar la recolección de los mismos, este accionar rara vez conmocionará la cultura vigente en la organización.

En cambio, si las exigencias del mercado requieren un cambio tecnológico radical y el personal no posee la formación básica mínima para ser capacitado en el manejo de la nueva tecnología, es imprescindible asegurarse que la cultura organizacional permitirá llevar adelante con éxito un cambio de tal magnitud.

Todas las organizaciones motivadas para desarrollar procesos de mejora pueden cambiar su cultura y mejorar, pero deben alinear sus expectativas pues los resultados estarán en relación directa con la magnitud del cambio que son capaces de realizar. Los líderes deben evaluar adonde quieren llegar y cuánto están dispuestos a alejarse de la costa conocida para alcanzar la meta. (Fig.IV)

La motivación para el cambio de los líderes de la organización tiene un papel clave en el proceso, ninguna herramienta de la Calidad puede ser efectiva si la dirección de la empresa no lidera el proceso que permitirá que la herramienta seleccionada prospere, es como tratar de sembrar sin preparar el terreno. La cosecha será un fracaso.

•  Peter Drucker, consultor especializado en alta dirección y política empresarial, sus libros están ampliamente difundidos – “El Dilema de la Cultura (Peter Drucker vs. Edgar Schein)”- http://www.calidad.org

•  Edgar Schein , especialista en cambio organizacional, sus libros están ampliamente difundidos – “El Dilema de la Cultura (Peter Drucker vs. Edgar Schein)”- http://www.calidad.org

•  W. Edwards Deming , del libro “Out of the Crisis” MIT-CAES

 

 

Lic. Ana María Vazquez- Q Grupo Asesor S.A.

 

 



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