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Fecha de Publicación: 7/3/2006
Accidentes de Trabajo

Como gerenciar el comportamiento humano para disminuir la siniestralidad en las empresas. Parte 1


 


Por: CLAUDIA MARÍA BUSTAMANTE ZAPATA
Profesional en Prevención - SURATEP (Colombia)
Fuente: Revista MAPFRE SEGURIDAD. N.o 89 - 2003

 
SUMARIO
 

En la actualidad se está viviendo una época llena de restricciones, amenazas y problemas sociales que hacenmás sensible y vulnerable la actitud del trabajador. Las empresas buscan hoy que su personal sea polivalente, de forma de que con un mínimo de recursos se obtengan altos niveles de productividad, pero esto sólo es posible si las empresas trasforman su «cultura». La cultura organizativa de una empresa expresa un modo de vida, un sistema de creencias, expectativas y valores que deben ser admitidos por todos sus integrantes y ser apoyados firmemente por la gerencia.

Palabras clave: Comportamiento humano, motivación, seguridad.

 
INTRODUCCION
 

Estamos viviendo una época llena de incertidumbres, restricciones, amenazasy problemas sociales que hace más sensible y vulnerable la actitud del trabajador, ya que le afectan motivaciones intrínsecas y extrínsecas, acompañado de altos índices de desempleo. Las gerencias buscan hoy en día que el personal sea polivalente de manera que con un mínimo de recursos se obtengan altos niveles de productividad; para ello, el personal tiene que hacer uso de sus competencias y habilidades de manera que se generen procesos innovadores, y así se disminuirán y eliminarán los reprocesos, que tan costosos le salen a las organizaciones.

El tener personal sensibilizado, capacitado y motivado permite que se incremente el sentido de pertenencia hacia la organización; de esta manera, los resultados se verán reflejados en la calidad, seguridad yproductividad, haciendo la empresa más competitiva y llevándola a unos estándares tales que puede incursionar en mercados extranjeros, realizando parte de la globalización de la economía. En este nuevo contexto, las personas no deben ser el problema de las organizaciones; por el contrario, deben ser la solución a las diversas dificultades que se presentan y convertirse así en una ventaja competitiva para la organización como el talento humano más valioso e imprescindible. Las personas pasan la mayor parte del tiempo en las empresas, y es por ello que debemos trabajar y construir entre todos un clima organizacional que permita en cierta manera mitigar los efectos adversos que a nivel social estamos viviendo, desde allí tenemos que generar instrumentos que ayuden al personal, a la organización y al país.

La única manera posible de cambiar las organizaciones es transformar su «cultura», esto es, cambiar los sistemas dentro de los cuales viven las personas. La cultura organizacional expresa un modo de vida, un sistema de creencias, expectativas y valores, una forma particular de interacción y de relación de determinada organización. Cada organización es un sistema complejo y humano que tiene características, cultura y sistema de valores propios. Todo este conjunto de variables debe observarse, analizarse e interpretarse continuamente. La cultura organizacional influye en el clima existente en la organización.

Cuando no existe un compromiso gerencial verdadero y sólo lo que importa es producir, entonces es cuando las organizaciones empiezan a identificar un sinnúmero de problemas de calidad, alta siniestralidad y competitividad que les genera desventaja con respecto a las otras empresas que desarrollan su misma actividad económica en el mercado.

Si la calidad no está totalmente ligadaa la participación de las personas, y la empresa desea producir un producto mejor y no involucra a los trabajadoresde producción en el proceso de mejoramiento, no obtendrá el beneficio máximo, habría reproceso y posiblemente ese producto final no cumpliría con las especificaciones y necesidades para lo cual fueron diseñadas: la seguridad depende de las personas con riesgo de sufrir accidentes; los trabajadores tienen más que ganar con la implantación de medidas eficaces de seguridad y más que perder con las ineficaces. Tienen más influencia uno sobre el otro y saben y conocen más de los detalles de las rutinas diarias que forman el comportamiento típico en las plantas. Su apoyo puede asegurar el éxito: su oposición puede hacer el progreso difícil o imposible.

Los procesos de selección deficientes, al igual que la capacitación y el entrenamiento, imposibilitan al trabajador a desarrollar niveles suficientes de compromiso y confianza; la existencia de una máxima participación por parte de los trabajadores significa un máximo de compromiso, pues ellos son los que hacen funcionar el proceso y que se estabilice, y puede ayudar a que la empresa sobreviva a los cambios de políticas y administración.

La implementación de estrategias para la contención de la siniestralidad demanda tiempo y esfuerzo y generalmente no produce resultados inmediatos.Esto requiere la comprensión y paciencia de los miembros de la organización; por el contrario, no tenerlas permite que se fuguen algunos rubros importantes (costos ocultos), y por tal razón la utilidad de la empresa se verá afectada. Si no se hace un trabajo continuado en la identificación de factores de riesgo, modificación de condiciones de seguridad, modificación y observación del comportamiento, sensibilización y capacitación al personal, nunca podremos lograr que el trabajador interiorice la seguridad como uno de los aspectos más importantes que rigen su vida.

En los últimos tiempos, la modificación del comportamiento humano ha generado resultados óptimos para el ejercicio en grupo: el ser humano actúa como un recurso indispensable que produce, a partir de sushabilidades, motivaciones, liderazgo, creatividad, innovación, sentimientos y conductas que muchas veces están determinadas por la satisfacción de sus propias necesidades, el logro de los objetivos individuales, su capacidad para relacionarse con otras personas, la percepción, evaluación y actitudes dentro de las organizaciones a las que pertenecen; los individuos actúan según sus características personales y reaccionan al trabajo según lo aprendido; reforzar aspectos relacionados con el comportamiento y la modificación de éste para lograr un aumento en la competitividad y productividad laboral; por ende, el resultado será la disminución de los índices de riesgo o de siniestralidad presentes en cualquier empresa. La implementación de metodologías quesensibilicen, promuevan la ejecución, el liderazgo y la seguridad individual con repercusión social; de esta manera van a influir en el alcance de los objetivos y metas establecidos a nivel gerencial: para ello se hace necesario caracterizar la problemática e identificar claramente cuáles son los comportamientos críticos que deben ser observados para poder iniciar el reforzamiento en las diferentes áreas; esto debe ser apoyado por la gerencia de la empresa y soportado por un grupo de líderes que han recibido una formación previa de cómo estandarizar procesos, diseñar y aplicar las tarjetasde observación del comportamiento, retroalimentación y refuerzos positivos a aquellos comportamientos críticos;debemos definir indicadores que nos permitan evaluar la evolución y el incremento en las personas observadas de comportamientos seguros.

La implantación de estrategias para la contención de la siniestralidad demanda tiempo y esfuerzo, y generalmente no produce resultados inmediatos, lo que requiere comprensión y paciencia de los miembros de la organización.



La Gerencia Integral del Riesgo facilita la obtención de resultados mediante la acción; el método de Fine Pickers permite demostrar cómo en las empresas que tienen una estrategia integral para el control de los riesgos, los beneficios se ven incrementados, la productividad, la rentabilidad, el retorno de la inversión y el flujo de caja. El clima organizacional está estrechamente ligado al grado de motivación de los empleados; cuando hay una gran motivación, el clima permite establecer relaciones comunicacionales de interés, colaboración, comportamientos seguros y evitación de accidentes; cuando la motivación es escasa, el clima organizacional se ve afectado y sobreviene la depresión, el desinterés, el descontento y la falta de productividad. Es muy común encontrar organizaciones que utilizan la disciplina, el castigo y la sanción como una forma de responsabilizar al trabajador de aquellos actos inseguros en el desarrollo de su labor; esto genera reacción en los trabajadores, lo que conlleva a la desmotivación, la no participación en la construcción de los procesos, encuentran una excusa para su comportamiento, son negativos y escépticos ante cualquier situación de riesgo. Los mandos medios y líderes utilizan un reforzamiento negativo de la conducta, lo que hace que no se construya, y sus efectos son negativos para la organización.

 


 
ENFOQUE SISTÉMICO
 

En los últimos años se ha tratado de desarrollar un enfoque sistémico para la prevención de accidentes laborales. Como los accidentes surgen por la interacción de los trabajadores con el entorno de trabajo, hay que examinar cuidadosamente los elementos para reducir el riesgo de lesiones. Éstaspueden deberse a las malas condiciones de trabajo, al uso de equipos y herramientas inadecuadamente diseñadas, al cansancio, la distracción, la inexperiencia o a las acciones arriesgadas. El enfoque sistémico estudia las siguientes áreas:

– Los lugares de trabajo (para eliminar o controlar los riesgos).
– Los métodos y prácticas de actuación.
– La formación de empleados y supervisores.

También se exige un examen en profundidad de todos los accidentes que se han producido o han estado a punto de producirse (incidentes). Se registran los datos esenciales sobre estas contingencias, junto con el seguimiento al trabajador accidentado, con el fin de encontrar y eliminar combinaciones de elementos que puedan provocar nuevos riesgos y evitar así la reincidencia.

El enfoque sistémico también dedica una atención especial a las capacidades y limitaciones de los trabajadores y reconoce la existencia de grandes diferencias individuales entre las capacidades físicas y fisiológicas; por eso, siempre que sea posible, las tareas se deben asignar a las personas entrenadas y capacitadas para desempeñarlas.


Las gerencias buscan hoy día que su personal sea polivalente.

La cultura es una guía externa o norma de comportamiento, un sistema de refuerzo; el comportamiento se desencadena por antecedentes, pero es controlado y reforzado porconsecuencias: un comportamiento es crítico para la seguridad si, cuando se lleva acabo en forma incorrecta, el riesgo de que suceda un accidente se incrementa sustancialmente. Identificando comportamientos críticos y, sistemáticamente, controlando sus antecedentes y sus consecuencias se puede controlar la frecuencia y la probabilidad de ocurrencia. Para lograrlo, el personal debe capacitarse y entrenarse en la adopción de comportamientos seguros, al igual que la aplicación de instrumentosque permitan hacer seguimiento sistemático y las respectivas retroalimentaciones; los datos de comportamiento pueden ser utilizados para las mejoras continuas de seguridad. Para promover la autogestión en las empresas se deben formar personas que se conviertan en multiplicadores y que ayuden en la identificación de los riesgos, al igual que participen en la solución para el control de los mismos y refuercen de una manera positiva el comportamiento.

En muchas organizaciones, el área del talento humano está vinculada con la gestión de seguridad, desde allí se lideran y se establecen todas las estrategias de intervención, al igual que la selección y la dotación de los elementos de protección personal requeridos para el desarrollo de la actividad; se hace un seguimiento al diseño y al estado de la herramienta y se establecen programas de mantenimiento preventivo: se lideran medidas preventivas para el control de incendios y se establece un programa permanente que garantice la seguridad física de la empresa: los esfuerzos funcionan en seguridad si disminuyen los comportamientos con riesgo en el trabajo, ya que enfocarse en el trabajador no significa culparlo.

Se deben utilizar todos los medios de divulgación posibles y así reforzar el espíritu preventivo para que los empleados lo asimilen e interioricen. Lo ideal sería que la seguridad trascendiera barreras y se convirtiera en un estilo de vida incorporado a los hábitos cotidianos.

 
GERENCIA COMPROMETIDA
 

Cuando las gerencias tienen muy claro y están convencidas que la seguridad y la higiene en el trabajo son programas ligados que repercuten de manera directa en la continuidad de la producción y la autoestima de los trabajadores. Todas las actividades que se desarrollan dentro de un contexto organizacional son importantes para la obtención, la aplicación y el mantenimiento de habilidades y aptitudes capaces de asegurar la eficiencia y la eficacia. Todas deben desarrollarse de una forma sincronizada, así mismo se requieren otros programas paralelos para asegurar la disponibilidad de las habilidades y aptitudes de la fuerza laboral.

La seguridad en el trabajo debe estar encaminada a modificar condiciones técnicas y comportamientos por medio de técnicas educativas y psicológicas empleadas para prevenir accidentes y eliminar o reducir las condiciones inseguras en el ambiente y para construir procesos que induzcan a las personas a implantar prácticas preventivas: su aplicación es indispensable para el desarrollo satisfactorio del trabajo. En nuestro medio, cada vez es mayor el número de gerencias que se comprometen a implementar modelos de seguridad, integrándolos en los modelos administrativos que en su momento esté aplicando la empresa (planeación estratégica, aseguramiento de la calidad, TPM, producción más limpia, etc.), de tal forma que se conviertan en cultura organizacional. Estos modelos lo que buscan es la estandarización de los procesos y la intervención de los riesgos, así como el comportamiento para disminuir la siniestralidad y lograr los resultados esperados en términos de rentabilidad y productividad; muchas empresas no obtienen resultados e incluso fracasan porque no se apoyan en directrices claras, bien delineadas por la gerencia de la empresa: la seguridad es responsabilidad de todos, pero los jefes de línea en sus áreas deben ser coherentes con lo que se hace, se dice y sepractica, de esta manera será interiorizado por cada una de las personas, de tal forma que se convierta en una filosofía de vida.

GERENCIA COMPROMETIDA

GERENCIA COMPROMETIDA Y PARTICIPATIVA

 

 
PROCESOS DE SELECCIÓN Y ENTRENAMIENTO
 

Un elemento fundamental es partir de una buena selección del personalde forma más amplia; es escoger, entre las personas reclutadas la mas adecuada, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal, así como la eficacia de la organización.

La selección no sería necesaria si todas las personas reunieran las mismas condiciones para aprender y trabajar, pero hay gran variedad de diferencias físicas y psicológicas (estatura, peso, sexo, constitución, fuerza, agudeza visual, agudeza auditiva, temperamento, carácter, percepción del riesgo, aptitud, inteligencia) que conducen a que las personas se comporten y perciban las situaciones de manera diferente y que logren mayor o menor éxito en el desempeño de sus funciones.

El entrenamiento es un proceso educativo aplicado de manera sistemática y organizado mediante el cual las personas adquieren conocimientos específicos relativos al trabajo, actitudes frente aspectos organizacionales de la tarea, el ambiente y el desarrollo de habilidades.

Según Hoyler, el entrenamiento «es una inversión empresarial destinada a capacitar un equipo de trabajo para reducir o eliminar la diferencia entre el desempeño actual y los objetivos y realizaciones propuestas. En un sentido más amplio, el entrenamiento es un esfuerzo dirigido hacia el equipo con la finalidad de que el mismo alcance los objetivos de la empresa de la manera más económica posible».

El entrenamiento no es un gasto es una inversión cuyo retorno es muy satisfactorio para la organización, el contenido del entrenamiento puede incluir cuatro tipos de cambio de comportamiento:

1. Transmisión de información: Es distribuir información entre los entrenados genéricamente y referente al trabajo; información acerca de la empresa, sus productos, sus servicios, su política y su reglamento.

2. Desarrollo de habilidades: Son aquellas competencias que se requieren para el desempeño del cargo. Es el entrenamiento orientado de manera directa a las tareas y operaciones que van a efectuarse.

3. Desarrollo o modificación de actitudes: Se refiere al cambio de actitudes negativas por unas más favorables entre los trabajadores, aumento de la motivación, desarrollo de la sensibilidad del personal de gerencia y de supervisión, incremento de la autoestima y autogestión, y una actitud abierta al cambio. Es importante resaltar el refuerzo de los comportamientos positivos y seguros en la operación de la tarea, es una de las etapas más relevantes, por que la coordinación, la concentración y la experiencia hacen de la labor un proceso seguro y eficiente.

4. Desarrollo de conceptos: El entrenamiento puede estar dirigido a elevar el nivel de abstracción y conceptualizaciónde ideas y pensamientos, ya sea para aplicar conceptos o para pensar en términos globales y amplios.

El clima organizativo está estrechamente ligado al grado de motivación de los empleados. Cuando hay una gran motivación, el clima permite establecer relaciones de interés, colaboración y comportamientos seguros, evitando accidentes; cuando la motivación es escasa, el clima organizativo se ve afectado y sobreviene la depresión, el desinterés, el descontento y la falta de productividad.



Cuando en una organización se diseñan y se aplican los procesos de entrenamiento de una forma integral (ambiente, seguridad, productividad y calidad), éste se convierte en un acto intencional de propiciar los medios para posibilitar el aprendizaje, es un cambio del comportamiento que ocurre día tras día en todas las personas: se debe orientar hacia lo positivo, benéfico y complementarlas reforzando los programas planeados para que todos los niveles de la empresa puedan adquirir conocimientos con mayor rapidez y desarrollar aquellas actividades y habilidades que los beneficiarán a sí mismos y, por ende, a la empresa. El entrenamiento puede expresarsecomo un proceso continuo cuyo ciclo se renueva cada vez que se repite.

Cuando los procesos de entrenamiento son débiles, poco estructurados y no apuntan, a las directrices de la organización es allí donde se presentan las desviaciones, alta accidentalidad, producción defectuosa, desperdicios, bajo rendimiento, etc. Es por esto que el planeamiento del entrenamiento es consecuencia del diagnostico de las necesidades a quién entrenar, como entrenar, cuando entrenar, donde entrenar, con el fin de utilizar la tecnología de instrucción mas adecuada.

 

 



Otras entregas de este suplemento:
 
  Accidentes de Trabajo
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Accidentes de Trabajo
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Como gerenciar el comportamiento humano para disminuir la siniestralidad en las empresas. Parte 2
::
Como gerenciar el comportamiento humano para disminuir la siniestralidad en las empresas. Parte 3
::
Enfermedades Profesionales
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Estadísticas de Accidentes
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Factor humano y siniestralidad - 1º Parte
::
Factor humano y siniestralidad - 2º Parte
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Factor humano y siniestralidad: aspectos sociales - 1º Parte
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Factor humano y siniestralidad: aspectos sociales - 2º Parte
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Investigacion de Accidentes - 1º Parte
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Investigacion de Accidentes - 2º Parte
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NTP 274: Investigación de accidentes: árbol de causas
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NTP 328: Análisis de riesgos mediante el árbol de sucesos
::
NTP 333: Análisis probabilístico de riesgos: Metodología del "Árbol de fallos y errores"


 

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