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Fecha de Publicación: 24/2/2005
Calidad

Cultura organizacional y calidad- Parte I


 

La mayor parte de las organizaciones adhieren aún al concepto de estructura del trabajo de Adam Smith, enunciado dos siglos atrás. Sin embargo, múltiples evidencias señalan la falta de aptitud del modelo derivado de este concepto para :

- satisfacer clientes más sofisticados y exigentes con expectativas crecientes,

- operar con bajos márgenes que limitan la inversión,

- adaptarse a ciclos de vida de productos y servicios cada vez más cortos,

- enfrentar una competencia cada vez más intensa,

- lidiar con un número crecientes de canales que aumentan la complejidad de la operación

- superar el impacto de la asociación entre competidores y entre competidores y clientes

La Actitud de la Organización

Las organizaciones perciben estos desafíos y desarrollan diversas actitudes en su afán de superarlos. En base a dichas actitudes, es posible encontrar :

- Organizaciones que consideran que el origen de sus problemas está en el contexto y culpan a:

•  la globalización

•  la competencia “desleal” de los países asiáticos

•  el “dumping”

•  los impuestos

•  la corrupción

•  la falta de protección por parte del gobierno de la industria nacional

•  la inestabilidad económica

•  el precio de los servicios

•  el precio de los combustibles

•  la falta de una política crediticia adecuada

•  la presión fiscal

Estas organizaciones sienten que no controlan su futuro y que su destino depende del entorno y no de las decisiones de sus directivos. Se sienten atacadas e intentan salir adelante combatiendo la globalización y/o pidiendo beneficios a los gobiernos. Son las organizaciones a la deriva.

No comprenden que, si bien es posible discutir y modificar la implementación político-económica de los procesos de globalización, no es posible detenerlos. Y no es posible detenerlos porque son parte del progreso de la humanidad, nacen de los avances científicos que se vuelcan inmediatamente a la tecnología y producen un fuerte impacto en los países, las organizaciones y las personas.

Estas organizaciones pierden un tiempo precioso luchando contra los molinos de viento.

Organizaciones donde impera el “doble discurso”, lo que se dice no coincide con lo que se hace, buscan el éxito aparentando ser lo que no son. Para ellas la Calidad es parte del “discurso” necesario para realizar negocios, que no se condice en absoluto con el accionar cotidiano de la organización.

Estas organizaciones rara vez superan sus problemas. Son las organizaciones que saben del faro pero van rumbo a los acantilados.

- Organizaciones que han tomado conciencia de la dicotomía entre “la manera en que se hacen las cosas aquí” – la cultura imperante – y los desafíos del mundo actual. Están motivadas para iniciar procesos de mejora de la Calidad. Son las organizaciones rumbo al faro. (Fig. I)

 

¿Por qué fallan los Procesos de Mejora?

Si las organizaciones dispuestas a iniciar procesos de mejora indagaran un poco más , descubrirían que el éxito de estos procesos es esquivo.

Innumerables libros, seminarios, artículos y conferencias pregonan los “secretos” de la gestión en las organizaciones exitosas.

Seis Sigma, TQM, CC, AC, SGC, 5S, KM (Knowledge Management), downsizing, right-sizing, racionalización, estructuración, CRM, Poka -Yoke, QFD, Lean Manufacture, JIT, KAIZEN, son sólo unos pocos de los cientos de términos que agobian a la dirección de estas organizaciones y generan el ardiente entusiasmo de los profesionales de la Calidad. ¿Encerrará alguno de ellos el tan buscado milagro?. Sería magnífico que, simplemente implementando alguna de estas herramientas, se solucionaran los problemas de las organizaciones.

Todos sabemos que, en la mayoría de los casos, esto no ocurre.

¿Por qué?, ¿por qué fallan buena parte de los esfuerzos que apuntan a la mejora de la Calidad?

A nivel racional no es difícil comprender en que consiste un proceso de mejora de la Calidad. Las dificultades se presentan durante la implementación, cuando es necesario tomar decisiones y actuar.

André Guide dice “No se descubren tierras nuevas sin consentir en perder de vista la costa antigua”. Llega una etapa del proceso de mejora donde los líderes de la organización deben decidir perder de vista la costa antigua para seguir avanzando, pero aún no son capaces de avizorar las nuevas costas.

Sienten temor y desconcierto y descubren que no cuentan con el soporte de la vieja cultura donde se desenvolvían con comodidad. También deberán tomar decisiones y encarar acciones enfrentadas con sus anteriores experiencias y aprendizajes. En este punto, muchos líderes pierden la confianza y la motivación y abandonan los planes de mejora, desandan el camino recorrido y vuelven al terreno conocido, sintiéndose felices de encontrar sus organizaciones aún en pié. (Fig.II)

 

 

Lic. Ana María Vazquez- Q Grupo Asesor S.A.

 

 



 

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